Un proyecto de migración a un nuevo ERP, tres meses de retraso, y equipos que eluden el software llenando sus antiguas hojas de cálculo. El problema casi nunca proviene de la técnica, sino de la forma en que se prepara a las personas para cambiar sus hábitos. Es aquí donde la metodología ADKAR, desarrollada por Prosci, cobra sentido: estructura el acompañamiento individual en cinco etapas secuenciales, desde la toma de conciencia hasta la anclaje duradero del nuevo comportamiento.
Adopción de la IA en la empresa: un caso práctico para probar ADKAR
Los artículos sobre ADKAR suelen presentar las cinco letras (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) como un marco teórico. En la práctica, el valor del modelo se mide por la velocidad de adopción real de una herramienta o proceso.
Lectura complementaria : Descubre los mejores servicios para impulsar el desarrollo de tu empresa
Prosci documenta en 2024 el caso de McCarthy Holdings, una empresa del sector de la construcción que ha desplegado un proyecto de inteligencia artificial. Al estructurar el acompañamiento individual con ADKAR, McCarthy Holdings alcanzó una tasa de adopción del 90 % en 30 días. Este resultado no se debe a la calidad de la herramienta en sí, sino al hecho de que cada colaborador fue guiado paso a paso, desde el “por qué de este cambio” hasta la capacidad concreta de utilizar la solución en el día a día.
Este tipo de retroalimentación muestra que la metodología ADKAR en formación supera el marco de las reorganizaciones clásicas. Se aplica a proyectos de transformación tecnológica avanzada, incluyendo el despliegue de chatbots, herramientas de automatización o plataformas de análisis.
También recomendado : Cómo elegir el césped ideal para un jardín en clima mediterráneo
Formación en el cambio: estructurar cada etapa de ADKAR con acciones concretas
No se forma en el cambio como se forma en un software. Un módulo de e-learning sobre las funcionalidades de una herramienta cubre la fase Knowledge (conocimiento), pero falla completamente en las dos primeras etapas del modelo. Sin conciencia del problema (Awareness) ni deseo de involucrarse (Desire), el conocimiento técnico no produce ninguna adopción.
Awareness y Desire: las dos etapas que la formación clásica ignora
La mayoría de los planes de formación comienzan directamente con el “cómo hacer”. Se envían a los equipos a la sala, se les muestra la nueva herramienta, y se sorprenden de que la tasa de uso se estanca tres semanas después.
Comenzar explicando el problema que el cambio resuelve cambia la dinámica. En la práctica, esto pasa por sesiones cortas, antes de cualquier formación técnica, donde un responsable presenta los datos que justifican la transformación: costos del proceso actual, quejas de clientes, discrepancias de rendimiento medidas.
La fase Desire requiere un trabajo diferente. No se decreta el deseo. Se construye mostrando lo que cada persona gana concretamente, identificando las resistencias individuales y dando voz a los gerentes de proximidad. Las respuestas varían en este punto según las culturas empresariales, pero un gerente convencido acelera la adhesión de su equipo mucho más que una comunicación descendente de la dirección.
Knowledge, Ability, Reinforcement: la secuencia que ancla el cambio
Una vez que la conciencia y el deseo están en su lugar, la formación propiamente dicha puede comenzar. Aquí se explica cómo estructurar las tres últimas etapas:
- Knowledge: transmitir las habilidades necesarias a través de formatos adecuados (talleres prácticos, tutoriales en video, sesiones entre pares). El contenido se centra en el “cómo”, no en el “por qué”, que ya se ha tratado.
- Ability: prever tiempo para la práctica guiada. Un colaborador puede entender un proceso sin saber ejecutarlo bajo presión. Ejercicios en situaciones reales, con un referente disponible, cierran esta brecha.
- Reinforcement: consolidar el cambio mediante rituales regulares, indicadores de seguimiento visibles y reconocimiento. Sin esta etapa, los antiguos reflejos regresan en pocas semanas.
Por qué ADKAR funciona donde otros modelos de cambio patinan
A menudo se compara ADKAR con el modelo de Kotter, que propone ocho etapas centradas en la organización. La diferencia fundamental radica en el objetivo. Kotter gestiona el cambio a nivel colectivo. ADKAR se centra en el individuo y mide su progreso paso a paso.
En formación, esta granularidad lo cambia todo. En lugar de preguntarse “¿está avanzando el proyecto?”, se pregunta “¿en qué etapa está bloqueada esta persona?”. Si un colaborador comprende el cambio pero no tiene ganas de comprometerse, la respuesta no es una formación adicional, es un trabajo sobre la fase Desire.
Los programas de formación en el cambio destinados a líderes ahora integran ADKAR y Kotter como dos competencias complementarias. ADKAR se utiliza para diagnosticar los bloqueos individuales, Kotter para estructurar la gobernanza global del proyecto. Combinar ambos evita tratar el cambio únicamente desde arriba.
Errores frecuentes al desplegar ADKAR en formación
La trampa más común es transformar las cinco etapas en cinco diapositivas de presentación de PowerPoint. ADKAR no es un contenido de formación, es un marco de diagnóstico. No se “forma a las personas en ADKAR”, se utiliza ADKAR para diseñar un recorrido de formación que cubra realmente cada fase del cambio.
Otro error: saltar la fase Reinforcement porque el proyecto está oficialmente terminado. El despliegue de una herramienta concluye con una fecha de puesta en producción. El cambio de comportamiento, en cambio, no tiene fecha de finalización. Prever puntos de seguimiento a un mes, tres meses y seis meses después del lanzamiento es parte integral del dispositivo.
También se subestima la fase Ability. Saber no es suficiente: hay que poder hacer, en las condiciones reales del puesto. Si el entorno de trabajo impide la aplicación (acceso limitado, carga de trabajo sin cambios, herramientas mal configuradas), la formación más completa no producirá ningún resultado.
Un proceso de cambio exitoso en la empresa depende menos de la calidad del modelo elegido que de la rigurosidad con la que se trabaja realmente cada etapa. ADKAR proporciona una cuadrícula legible para ello, siempre que no se reduzca a un acrónimo exhibido en la sala de reuniones.