Um projeto de migração para um novo ERP, três meses de atraso, e equipes que contornam o software preenchendo suas antigas planilhas. O problema quase nunca vem da técnica, mas da maneira como se prepara as pessoas para mudar seus hábitos. É aí que a metodologia ADKAR, desenvolvida pela Prosci, faz sentido: ela estrutura o acompanhamento individual em cinco etapas sequenciais, da conscientização até a ancoragem duradoura do novo comportamento.
Adoção da IA nas empresas: um caso prático para testar ADKAR
Os artigos sobre ADKAR costumam apresentar as cinco letras (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) como um quadro teórico. No campo, o valor do modelo é medido pela velocidade de adoção real de uma ferramenta ou processo.
Leitura complementar : Descubra os melhores serviços para impulsionar o desenvolvimento da sua empresa
A Prosci documenta em 2024 o caso da McCarthy Holdings, uma empresa do setor da construção que implementou um projeto de inteligência artificial. Ao estruturar o acompanhamento individual com ADKAR, McCarthy Holdings alcançou uma taxa de adoção de 90% em 30 dias. Esse resultado não se deve à qualidade da ferramenta em si, mas ao fato de que cada colaborador foi guiado passo a passo, do “por que essa mudança” até a capacidade concreta de usar a solução no dia a dia.
Esse tipo de retorno de experiência mostra que a metodologia ADKAR na formação ultrapassa o âmbito das reorganizações clássicas. Ela se aplica a projetos de transformação tecnológica avançada, incluindo a implementação de chatbots, ferramentas de automação ou plataformas de analytics.
Leia também : VixionB2B: uma solução inovadora para impulsionar o crescimento de micro e pequenas empresas
Formação para a mudança: estruturar cada etapa ADKAR com ações concretas
Não se forma para a mudança como se forma para um software. Um módulo de e-learning sobre as funcionalidades de uma ferramenta cobre a fase Knowledge (conhecimento), mas ignora completamente as duas primeiras etapas do modelo. Sem consciência do problema (Awareness) nem desejo de se envolver (Desire), o conhecimento técnico não produz nenhuma adoção.
Awareness e Desire: as duas etapas que a formação clássica ignora
A maioria dos planos de formação começa diretamente pelo “como fazer”. Enviamos as equipes para a sala, mostramos a nova ferramenta e nos surpreendemos que a taxa de utilização estagna três semanas depois.
Começar explicando o problema que a mudança resolve muda a dinâmica. Na prática, isso envolve sessões curtas, antes de qualquer formação técnica, onde um responsável apresenta os dados que justificam a transformação: custos do processo atual, reclamações de clientes, desvios de desempenho medidos.
A fase Desire requer um trabalho diferente. Não se decreta o desejo. Ele se constrói mostrando o que cada pessoa ganha concretamente, identificando as resistências individuais e dando voz aos gerentes de proximidade. Os feedbacks variam nesse aspecto conforme as culturas empresariais, mas um gerente convencido acelera a adesão de sua equipe muito mais do que uma comunicação descendente da direção.
Knowledge, Ability, Reinforcement: a sequência que ancla a mudança
Uma vez que a consciência e o desejo estão estabelecidos, a formação propriamente dita pode começar. Veja como estruturar as três últimas etapas:
- Knowledge: transmitir as competências necessárias por meio de formatos adequados (oficinas práticas, tutoriais em vídeo, sessões entre pares). O conteúdo aborda o “como”, não o “por que”, que já foi tratado.
- Ability: prever tempo para prática supervisionada. Um colaborador pode entender um processo sem saber executá-lo sob pressão. Exercícios em situações reais, com um referencial disponível, preenchem essa lacuna.
- Reinforcement: consolidar a mudança por meio de rituais regulares, indicadores de acompanhamento visíveis e reconhecimento. Sem essa etapa, os antigos reflexos retornam em poucas semanas.
Por que ADKAR funciona onde outros modelos de mudança patinam
Frequentemente, compara-se ADKAR ao modelo de Kotter, que propõe oito etapas centradas na organização. A diferença fundamental reside no alvo. Kotter gerencia a mudança no nível coletivo. ADKAR foca no indivíduo e mede seu progresso etapa por etapa.
Na formação, essa granularidade muda tudo. Em vez de perguntar “o projeto está avançando?”, pergunta-se “em que etapa essa pessoa está bloqueada?”. Se um colaborador entende a mudança, mas não tem vontade de se comprometer, a resposta não é uma formação adicional, é um trabalho na fase Desire.
Programas de formação para mudança destinados a líderes agora integram ADKAR e Kotter como duas competências complementares. ADKAR serve para diagnosticar os bloqueios individuais, Kotter para estruturar a governança global do projeto. Combinar os dois evita tratar a mudança apenas de cima para baixo.
Erros frequentes ao implantar ADKAR na formação
O erro mais comum é transformar as cinco etapas em cinco slides de apresentação em PowerPoint. ADKAR não é um conteúdo de formação, é um quadro de diagnóstico. Não se “forma as pessoas em ADKAR”, utiliza-se ADKAR para conceber um percurso de formação que realmente cobre cada fase da mudança.
Outro erro: pular a fase Reinforcement porque o projeto está oficialmente concluído. A implementação de uma ferramenta se conclui com uma data de produção. A mudança de comportamento, por sua vez, não tem data de término. Prever pontos de acompanhamento um mês, três meses e seis meses após o lançamento faz parte integrante do dispositivo.
Subestima-se também a fase Ability. Saber não é suficiente: é preciso poder fazer, nas condições reais do trabalho. Se o ambiente de trabalho impede a aplicação (acesso limitado, carga de trabalho inalterada, ferramentas mal configuradas), a formação mais completa não produzirá nenhum resultado.
Um processo de mudança bem-sucedido em uma empresa depende menos da qualidade do modelo escolhido do que da rigorosidade com que cada etapa é realmente trabalhada. ADKAR fornece uma grade legível para isso, desde que não seja reduzido a um acrônimo exibido na sala de reunião.